Nota de um médico para consultores virulentos
ANDREW HILL Financial Times
Valor Econômico - 23/02/2011
Consultores são "um vírus". Deixe que um entre e ele contaminará toda a organização. É o que diz um respeitado veterano do setor. Isso soa radical. No entanto, quanto mais examinamos as consultorias, mais virulentas parecem.
Vírus não conseguem existir sozinhos. Eles precisam de um hospedeiro vivo. Uma consultoria sem clientes é uma contradição em termos: seria simplesmente um grupo de pessoas inteligentes jogando conversa fora umas com as outras sobre estratégia - como um instituto de pesquisas ou uma escola de negócios ensimesmados.
Vírus podem sofrer mutações para cepas distintas. Consultorias de gestão começaram como mutações de outras companhias e umas das outras. O Boston Consulting Group surgiu a partir do Boston Safe Deposit and Trust Company. A Bain surgiu de uma cisão do BCG. O grupo de "engenharia de gestão" fundado pelo professor de Ciências Contábeis James O. McKinsey dividiu-se para se transformar na AT Kearney and McKinsey & Company. Agora há cepas dentro de cepas: estratégia, marketing, operações, atendimento ao cliente, tecnologia da informação, e por aí afora. Ou, mais frequentemente, elas atribuem um nome e depois o vendem a você.
Vírus se multiplicam. a Tata Consultancy Services da Índia tem expectativa de contratar até 65 mil pessoas no ano que se encerra no fim de março. No ano passado, a Deloitte Touche Tohmatsu, que, a exemplo das quatro grandes de auditoria, está construindo um setor de consultoria maior, disse que admitirá 250 mil novos funcionários nos próximos cinco anos, acrescentando 50 mil postos de trabalho, descontados as saídas naturais.
Todas as coisas vivas são suscetíveis a vírus. O setor privado e o setor público, organizações que visam e que não visam lucro, se contagiaram com o vírus da consultoria. A pandemia da consultoria no Ocidente está aumentando o seu domínio sobre companhias na China, Índia e outras economias de crescimento acelerado.
Vírus resistem. Consultorias sobrevivem a escândalos ou até à falência dos clientes. Mas elas precisam que suas companhias hospedeiras sobrevivam, para reproduzirem ganhos para si mesmas no longo prazo. A Ebola (vírus fatal de origem africana) Consulting Group seria uma operação de vida curta. A Influenza (gripe) & Company perduraria ininterruptamente.
Seria fácil para as consultorias revidar a esses ataques com as velhas gracinhas sobre pagar a alguém para pedir seu relógio emprestado e lhe dizer as horas. Afinal das contas, as consultorias têm como meta melhorar, não impedir, o desempenho dos seus hospedeiros. Consultores cínicos poderiam considerar as críticas como um cumprimento à sua capacidade de conquistar repetidos negócios. Mas há muitos motivos para elas se preocuparem com isso.
Primeiro, o executivo-chefe crítico não está só. Opiniões semelhantes estão se incorporando atualmente em outras diretorias. Por exemplo, um presidente de conselho de administração de multinacionais observa sombriamente que atualmente há mais intermediários sendo pagos para dizer aos administradores como eles devem dirigir as suas operações do que pessoas do setor verdadeiras e engenheiros (reais, ao contrário dos gestores).
Segundo, a retração econômica está levando as companhias a reduzir assessorias externas, incluindo os contratos prolongados sobre os quais as consultorias se baseavam. Menos clientes estão se sujeitando à ideia de que valor pelo dinheiro e valor agregado não são [termos] mutuamente exclusivos. Eles estão comprando assessoria específica, de curto prazo, mais baratas no conjunto, mas menos lucrativas para a consultoria.
Os clientes de grande porte, se é que desejam algum tipo de aconselhamento externo, querem consultorias com alcance global. Isso desafia as promessas de serviço personalizado ou de atenção pessoal de consultorias mais focadas, na comparação com as maiores consultorias. Essas consultorias menosprezam as tentativas dos contadores de se expandirem para dentro do seu território. Elas destacam a nada lisonjeira proporção de sócios em relação a não sócios em tarefas executadas pelas quatro maiores consultorias. Elas descrevem as ofertas dos seus concorrentes de maior porte como ajuda de sistemas glorificados ou terceirização.
Mas se isso é o que as companhias estão pedindo, as consultorias estabelecidas precisam responder. Algumas estão explorando como "setorializar" conhecimento acumulado ao longo de meio século ou ampliar seu alcance por meio de consolidação. Mas o fracasso, no ano passado, de uma aliança programada entre a Roland Berger Strategy Consultants e a Deloitte, e o colapso de uma fusão proposta entre a Booz e a AT Kearney realçou como será difícil misturar culturas arraigadas. A pergunta sobre como combinar habilidade e escala permanece sem solução.
Por fim, o sucesso anterior das consultorias em auxiliar as companhias a formular estratégias e reduzir custos gerou familiaridade corporativa com os seus métodos. A familiaridade gera desrespeito. O comitê executivo agora contém graduandos e pós-graduandos em consultoria. É mais difícil para os consultores convencer um de seus próprios pares que ele ou ela não consegue administrar sem assessoria externa. O conhecimento estratégico e operacional penetrou na corrente sanguínea das empresas de grande porte. A menos que se adaptem, as consultorias acabarão vendendo serviços que um grupo de clientes potenciais evita e para o qual os demais estão imunes.
Andrew Hill é colunista do Financial Times
Vírus não conseguem existir sozinhos. Eles precisam de um hospedeiro vivo. Uma consultoria sem clientes é uma contradição em termos: seria simplesmente um grupo de pessoas inteligentes jogando conversa fora umas com as outras sobre estratégia - como um instituto de pesquisas ou uma escola de negócios ensimesmados.
Vírus podem sofrer mutações para cepas distintas. Consultorias de gestão começaram como mutações de outras companhias e umas das outras. O Boston Consulting Group surgiu a partir do Boston Safe Deposit and Trust Company. A Bain surgiu de uma cisão do BCG. O grupo de "engenharia de gestão" fundado pelo professor de Ciências Contábeis James O. McKinsey dividiu-se para se transformar na AT Kearney and McKinsey & Company. Agora há cepas dentro de cepas: estratégia, marketing, operações, atendimento ao cliente, tecnologia da informação, e por aí afora. Ou, mais frequentemente, elas atribuem um nome e depois o vendem a você.
Vírus se multiplicam. a Tata Consultancy Services da Índia tem expectativa de contratar até 65 mil pessoas no ano que se encerra no fim de março. No ano passado, a Deloitte Touche Tohmatsu, que, a exemplo das quatro grandes de auditoria, está construindo um setor de consultoria maior, disse que admitirá 250 mil novos funcionários nos próximos cinco anos, acrescentando 50 mil postos de trabalho, descontados as saídas naturais.
Todas as coisas vivas são suscetíveis a vírus. O setor privado e o setor público, organizações que visam e que não visam lucro, se contagiaram com o vírus da consultoria. A pandemia da consultoria no Ocidente está aumentando o seu domínio sobre companhias na China, Índia e outras economias de crescimento acelerado.
Vírus resistem. Consultorias sobrevivem a escândalos ou até à falência dos clientes. Mas elas precisam que suas companhias hospedeiras sobrevivam, para reproduzirem ganhos para si mesmas no longo prazo. A Ebola (vírus fatal de origem africana) Consulting Group seria uma operação de vida curta. A Influenza (gripe) & Company perduraria ininterruptamente.
Seria fácil para as consultorias revidar a esses ataques com as velhas gracinhas sobre pagar a alguém para pedir seu relógio emprestado e lhe dizer as horas. Afinal das contas, as consultorias têm como meta melhorar, não impedir, o desempenho dos seus hospedeiros. Consultores cínicos poderiam considerar as críticas como um cumprimento à sua capacidade de conquistar repetidos negócios. Mas há muitos motivos para elas se preocuparem com isso.
Primeiro, o executivo-chefe crítico não está só. Opiniões semelhantes estão se incorporando atualmente em outras diretorias. Por exemplo, um presidente de conselho de administração de multinacionais observa sombriamente que atualmente há mais intermediários sendo pagos para dizer aos administradores como eles devem dirigir as suas operações do que pessoas do setor verdadeiras e engenheiros (reais, ao contrário dos gestores).
Segundo, a retração econômica está levando as companhias a reduzir assessorias externas, incluindo os contratos prolongados sobre os quais as consultorias se baseavam. Menos clientes estão se sujeitando à ideia de que valor pelo dinheiro e valor agregado não são [termos] mutuamente exclusivos. Eles estão comprando assessoria específica, de curto prazo, mais baratas no conjunto, mas menos lucrativas para a consultoria.
Os clientes de grande porte, se é que desejam algum tipo de aconselhamento externo, querem consultorias com alcance global. Isso desafia as promessas de serviço personalizado ou de atenção pessoal de consultorias mais focadas, na comparação com as maiores consultorias. Essas consultorias menosprezam as tentativas dos contadores de se expandirem para dentro do seu território. Elas destacam a nada lisonjeira proporção de sócios em relação a não sócios em tarefas executadas pelas quatro maiores consultorias. Elas descrevem as ofertas dos seus concorrentes de maior porte como ajuda de sistemas glorificados ou terceirização.
Mas se isso é o que as companhias estão pedindo, as consultorias estabelecidas precisam responder. Algumas estão explorando como "setorializar" conhecimento acumulado ao longo de meio século ou ampliar seu alcance por meio de consolidação. Mas o fracasso, no ano passado, de uma aliança programada entre a Roland Berger Strategy Consultants e a Deloitte, e o colapso de uma fusão proposta entre a Booz e a AT Kearney realçou como será difícil misturar culturas arraigadas. A pergunta sobre como combinar habilidade e escala permanece sem solução.
Por fim, o sucesso anterior das consultorias em auxiliar as companhias a formular estratégias e reduzir custos gerou familiaridade corporativa com os seus métodos. A familiaridade gera desrespeito. O comitê executivo agora contém graduandos e pós-graduandos em consultoria. É mais difícil para os consultores convencer um de seus próprios pares que ele ou ela não consegue administrar sem assessoria externa. O conhecimento estratégico e operacional penetrou na corrente sanguínea das empresas de grande porte. A menos que se adaptem, as consultorias acabarão vendendo serviços que um grupo de clientes potenciais evita e para o qual os demais estão imunes.
Andrew Hill é colunista do Financial Times
Por que acha que um consultor pessoal é u vírus?
ResponderExcluirPorque sempre que a minha empresa contratou algum foi para melhorar alguma área, e nunca tivemos nenhum problema.